نویسنده: Jen Sposit
برگردان: نذیراحمد سدید
وقتی در مورد قدرت تحول‌پذیریِ هولاکراسی صحبت می‌کنیم، معمولا ذهن ما به‌سوی کسب‌وکار و تجارت و مدیریت سازمان‌ها متمرکز می‌شود: افزایش شفافیت در سازمان‌ها، کاهش بروکراسی و آزادیِ کارکنان برای دست‌یابی به اهداف‌شان. اما روش‌های خودمدیریتی چه نوع تأثیری می‌توانند مشخصا بر روی خود افراد داشته باشند؟
برای پاسخ به این پرسش، به آکادمی نوآوری اجتماعی یا (SINA) نظری می‌اندازیم. این سازمانِ غیرانتفاعیِ مبتنی بر هولاکراسی، با ایجاد انجمن‌های کوچک و خودپیادار که در آن جوانانِ به‌حاشیه‌رانده‌شده می‌توانند مهارت‌های خود را برای کارآفرینی و تبدیل‌شدن به رهبران اجتماعی افزایش دهند، با فقر و افزایش بیکاری در کشورهای جنوب آفریقا مبارزه می‌کند. هدف سازمان این است که بتواند افراد فعال اجتماع را بعنوان «دانش‌پژوه» توان‌مند بسازد تا بتوانند راه‌حل‌های مؤثر و پایدار را برای ریشه‌کن ساختن مشکلات گریبان‌گیر جامعه‌ی‌شان، پیدا کنند. مؤثرترین راه برای این‌که بتواند جوانان را در این راستا کمک کند، همین است که به آن‌ها اجازه دهیم تا رهبری کنند.
در اوایل سال 2020، من (نویسنده) با بنیان‌گذار سازمان SINA «اَتین سالبورن» در مورد نقش هولاکراسی در تعیین اهداف سازمان صحبت کردم. به گفته‌ی او، در این سازمان هولاکراسی چیزی فراتر از یک چارچوب خودمدیریتی برای کارکنان است. دانش‌پژوهان سازمان عملا در پروسه‌ی تمرین هولاکراسی اشتراک می‌کنند. این خودش ابزاری برای توان‌مندسازی و آموزش این افراد برای سازمان است.
مراحل مقدماتی
داستان سازمان SINA در سال 2006، زمانی‌که اَتین، آلمانیِ بومی، یک‌سال تجربه‌ی خود را در راستای فعالیت‌های داوطلبانه بعد از دوره‌ی متوسطه‌ی مدرسه تکمیل کرد، آغاز شد. در هما‌‌ن‌جا، وی یک برنامه‌ی بورسیه برای کودکان محروم همان منطقه ایجاد کرد که توسط آن تعلیمات متوسطه‌ی این کودکان مورد حمایت مالی قرار گرفتند. با این‌که دانش‌آموزان این برنامه در زمان ادامه‌ی دروس خود احساس قدرت می‌کردند، اما پس از فراغت تا حد زیادی قادر به پیدا کردن کار و پرداختن هزینه‌های تحصیل در دانشگاه نبودند. به دلیل چالش‌هایی که جوانان آن منطقه در همان زمان با آن‌ها روبرو بودند، تنها یک دانش‌آموخته از این گروه به دانشگاه راه یافت و به دروس خود ادامه داد.
در اوگاندا با بیش از 75 درصد جمعیت زیر 30 سال، نرخ بیکاری در بین جوانان 13.3 درصد تخمین زده شده است و تقریبا اکثریت جوانان مصروف کارهای کم‌درآمد و ناپایدار استند. سالانه تقریبا 700 هزار اوگاندانی وارد نیروی کار این کشور می‌شوند، اما فقط 12 هزار شغل رسمی ایجاد می‌شود. پس از پایان دروس متوسطه، دانش‌آموزانی که در بورسیه اشتراک کرده بودند، دنبال مشاغلی بودند که به سادگی در بازار کار وجود نداشتند.
همین جریان، ایده‌ی ایجاد SINA و مدل کنونی او را ایجاد کرد: “فضایی که جوانان در صورت عدم اشتغال، خودشان اشتغال‌زایی کنند.”
ریشه در خودسازماندهی دارد
اولین اجتماع SINA در سال 2014 تأسیس شد. اَتین و بنیان‌گذاران این سازمان می‌دانستند که افراد این اجتماع از همان ابتداء به‌طور خودسازمان‌دهی‌شده گردهم می‌آیند، با این‌که در ابتدا هیچ مدل خاصی را هم روی دست نداشتند. اتین به من گفت: “ما به‌نوعی همه چیز را خودمان طراحی کردیم.” او افزود: “ما از یک معلم از مدرسه/مکتب High Tech High در آمریکا داده‌هایی در اختیار داشتیم که در آن روش‌های زیادی در مورد چگونگی مدیریت دانش‌آموزان‌شان بعد از فراغت و استخدام آن‌ها در خود مدرسه/مکتب موجود بود. این داده‌ها ایده‌ی این‌که چگونه می‌توانیم جوانان – ذینفعان- را با دادن مسئولیتهای بیش‌تر از همان ابتدا توان‌مند بسازیم، ایجاد کرد.”
SINA نیز کارکنانی را برای آموزش این دانش‌پژوهان و مدیریت کارهای اساسی سازمان، استخدام کرد. در ابتداء مسئولیتهای جزئی به دانش‌پژوهان داده شد. با افزایش تجربه و کسب اعتماد به‌نفس بیش‌تر، به تدریج مسئولیتهای زیادتری را به عهده گرفتند. آن‌ها رهبری و اعتماد به نفس را آموختند، اما این آموزش‌ها عواقب ناخواسته‌ای نیز در پی داشتند.
اتین توضیح داد: “دو سال بعد، در سال 2016، سیستم کاملا از حالت تعادل خارج شد. دانش‌پژوهان در اوایل مسئولیتهای بیش‌تری را از افرادی که در سازمان استخدام شده بودند و معاش می‌گرفتند، به‌عهده داشتند. بعد این حالت دیگر برای‌شان منطقی و قابل قبول نبود و وضعیت کمی آشفته شده بود… ساختارهای نامنظم زیادی ایجاد شد. در ادامه می‌گوید:” درست در همین وضعیت بود که بعد از خواندن کتاب “احیای مجدد سازمان‌ها یا Reinventing Organizations” اثر فریدریک لالوکس در مورد روش‌های خودمدیریتی، «هولاکراسی» را کشف کردم.” “فکر کردم، چرا که نه؟ بیایید امتحان کنیم.”
اجرای هولاکراسی
“ما بدون هیچ آموزشی و بدون هیچ اطلاعات بیرونی، فقط از طریق منابع آنلاین و هر منبع دیگری که به دسترس ما بود، شروع به اجرای هولاکراسی نمودیم. وضعیت بلافاصله به سوی بهبودی تغییر مسیر داد. در هنگام تعیین نقش‌ها، اوضاع روشن‌تر شد. ما کل این فرایند را با هم انجام دادیم: نقش‌ها را مشخص کردیم، سپس آن‌ها را به افراد تخصیص دادیم وفرایندی برای نحوه همگام‌سازی و بروزرسانی فعالیت‌ها و نقش‌ها ایجاد کردیم که قبلا آن را تجربه نکرده بودیم. اما هنوز یک سفر پر از دست‌‍انداز و چالش را پیش‌رو داشتیم. کارهای زیادی را انجام می‌دادیم ولی بازهم زمانی‌که به عقب نگاه می‌کردیم، متوجه می‌شدیم که هنوز هم همه‌چیز برخلاف توقع ما جریان دارد.” بعد این‌که هولاکراسی بعنوان یک روش خودمدیریتی توسط سازمان انتخاب شد، SINA یک مربی رسمی این روش را بنام «کریستیانه سئوس شولر» برای تقویت عمل‌کرد، به سازمان آورد.
هنگامی که هولاکراسی به‌طور عملی در سازمان اجرا شد، SINA ساختار منظم‌تری را در خود شاهد بود. پس از چند ماه آموزش، دانش‌پژوهان این سازمان، برای مدیریت فعالیت‌های روزمره‌ی اجتماع خود شروع به ایفای نقش‌هایی مشخص در چارچوب هولارکراسی نمودند. این نقش‌ها نه تنها نیازهای جامعه از جمله برنامه‌ریزی غذایی، سازمان‌دهی مکانی برای زندگی و محافظت از حیوانات خانگی را برآورده کردند، بلکه نیازهای SINA را نیز به‌عنوان یک سازمان غیرانتفاعی با ایجاد نقش‌هایی برای هم‌آهنگی فعالیت‌های داوطلبانه، نگه‌داری اسناد و مدیریت بخش حساب‌داری اقناع کردند. به گفته‌ی اَتین، نقش‌آفرینی ابتدائی زمانی ممکن است که اول رشد شخصی و شغلی افراد آغاز شود. هولاکراسی این کار را واقعا انجام می‌دهد: انجمن‌های موجود در SINA تقریبا به‌طور کامل توسط خود این افراد اداره می‌شوند. در مواقع مختلف، ما تنها 5 تا 10 کارمند رسمی داریم ولی در عوض 60 تا 70 فرد داوطلبِ دانش‌پژوه.
دانش‌پژوهان SINA که از هولاکراسی استفاده می‌کنند، آزادانه می‌توانند نقش خود را با استقلالیت و اقتدار رهبری کنند. این افراد، نه تنها که مهارت‌های عملی لازم برای ایجاد سایر سازمان‌های اجتماعی را می‌آموزند، بلکه همچنین به‌طور روزمره رهبری را تمرین می‌کنند و به گونه‌ای معنی‌دار، به افرادی مستقل تبدیل می‌شوند.
تأثیر فرهنگی و شخصی
تأثیر این آزادی فراتر از یک زمینه‌ی تجاری برای دانش‌پژوهان SINA است. اَتین در مورد چگونگی رادیکال‌بودن مفاهیم «خودسازماندهی» و «رهبری تقسیم‌شده» در جامعه‌ای که SINA فعالیت دارد، چنین ابراز می‌کند: “در آن‌جا ساختار سلسله‌مراتبی زیادی وجود دارد. بسیار قوی‌تر از مناطق دیگر. از سیستم سیاسی گرفته تا ساختارهای خانوادگی همه از آن استفاده می‌کنند. در سیستم‌های مدرسه/مکتب، مردم تلاش نمی‌کنند تا خودشان فکر کنند، همیشه سعی دارند تا دستورات دیگران را دنبال کنند.”
برای اکثریت دانش‌پژوهان، زمان حضورشان در SINA اولین باری‌ست که از هر نظر به‌عنوان یک رهبر برخورد می‌کنند و قادر به پذیرفتن مسئولیتهای معنی‌دار استند. خودسازماندهی/خودمدیریتی و قدرت تقسیم‌شده با توجه به شرایط دشوار آموزش و پرورش دانش‌پژوهان و زمینه‌ی فرهنگی که در آن سلسله‌مراتب از بالا به پایین حاکم بوده است، برای‌شان مفاهیم اساسی استند. اَتین توضیح می‌دهد: “پناهندگانی که از مناطقی آمدند که در آن‌ها اغلب درگیری‌ها ناشی از مبارزه برای کسب قدرت، پول و اعتبار است… فکر می‌کردند که این روی‌کردی‌ست که در این منطقه ممکن نیست. اما دیدیم که امکان‌پذیر است. جوامع می‌توانند خود را با توزیع اختیارات بسازند، البته نه طوری که این اختیارات را به یک نفری که در بالا همه تصامیم را اتخاذ کند، واگذار کنند.”
دانش‌پژوهان SINA حالا در جامعه‌ای زندگی می‌کنند که قدرت کامل برای انجام کارها را به‌طور مستقلانه دارند و می‌توانند به خود بی‌اندیشند. آن‌ها معتقد اند که دیگر استقلالیت و قدرت انتخاب مسیر شان را دریافته اند. این مسئله در کنار افزایش مهارت‌هایی که در یک تجربه‌ی عملی از هولاکراسی بدست آوردند، به افراد در قسمت تغییر زندگی‌شان نیز کمک می‌کند. بسیاری می‌گویند که مشکلاتی که قبلا در زندگی داشتند و حالا راه‌حل‌های مناسبی برای‌شان پیدا کرده اند، با ایجاد سازمان‌های اجتماعی می‌توانند برای افرادی که شبیه آن مشکلات را تجربه می‌کنند، یاری رسانند.
نگاه به آینده
مجمع دوم SINA در سال 2016 میلادی زمانی‌که سه تن از دانش‌پژوهان پس از فارغ‌التحصیلی تصمیم گرفتند تا یک سازمان اجتماعی با استفاده از مدل SINA در اردوگاه/کمپ پناهندگان/مهاجرین ایجاد کنند. در حالی‌که اَتین در ابتدا قصد تکرار این مدل را فراتر از جامعه‌ی فعلی خود نداشت، اما تصمیمِ ایجادِ مجمع دوم وی منطقی بود: این دو سال موجودیت پناهندگان در SINA آن‌قدر آن‌ها را تحت تأثیر قرار داده بود که خواستند این تجربه را عملا به اجتماع خود به‌کار بگیرند و آن‌ها کاملا قادر به انجام این کار بودند.
تا سال 2019، دو مجمع دیگر در اوگاندا تأسیس شدند و حالا سازمان جهانی SINA (SINA Global) با هدف ایجاد “جامعه‌ای از جوامع” بنیان‌گذاری شده است. در حالی که تلاش دارند مدل خود را در زمینه‌های جهانی مقیاس‌بندی کنند، در تلاش این هم استند تا فراتر از اوگاندا گسترش یافته و در زیمبابوه، کنیا و کنگو مجمع ایجاد کنند.
در طول پنج‌سال گذشته، فارغ‌التحصیلان SINA، «36» سازمان اجتماعی ایجاد کرده‌اند. اکثریت‌شان از مدل هولاکراسی استفاده می‌کنند. تقریبا نیمی از فارغ‌التحصیلان برای خود اشتغال‌زایی کردند و بقیه یا شاغل استند و یا درجاهای دیگر ادامه‌ی تحصیل می‌دهند. درب بین آن‌ها، تنها 8 درصد از فارغ‌التحصیلان هنوز به‌دنبال کار استند. همه‌ی این افراد به اتفاق آراء موافقت کردند که SINA مؤثریت بیش‌تری از زمان درس‌خواندن در مدرسه/مکتب برای‌شان داشته است.
هولاکراسی یک فضای توان‌مندسازی ایجاد می‌کند که در آن هر کس در یک سازمان می‌تواند رهبریِ نقش خود را به‌عهده داشته باشد. برای بسیاری از افراد، این امر در سطح مسائل شخصی نیز قابل ملاحظه است. وقتی با مردم به‌عنوان رهبر رفتار شود، آن‌ها به خود و نقش‌های‌شان در زندگی، از دید یک رهبر نگاه خواهند کرد. مسیر خودش را آزادانه انتخاب می‌کند و در چگونگی پیمودن این مسیر، استقلالیت کامل دارد.