نویسنده: Pim de Morree نویسنده‌ی کتاب (Corporate Rebels: Make Work More Fun)
برگردان: نذیراحمد سدید
کُلدو ساراتزاگا، یکی از پیش‌گامان کسب‌وکار می‌گوید: “من از آرامش کاذبی که برنامه‌ریزی‌های مفصل ایجاد می‌کنند – و ما را دوباره به تئوری‌های کنترول و نظارت متوسل می‌کنند – در محیطی که همه‌چیز نامطمئن و غیر قابل پیش‌بینی است، فاصله گرفته‌ام. برنامه‌های مشروح سالیانه‌ی سازمان‌ها ممکن است که یک عمل‌کرد استاندارد و قابل قبول در صد سال پیش بوده باشد، اما در دنیای کسب‌وکار مدرن، این مسئله دور از ایده‌آل و مطلوبیت است.”
او بسیار درست می‌گوید. ما حالا در دوره‌ای زندگی نمی‌کنیم که همیشه شاهد مدل‌های یک‌سان از خط تولید هنری فورد باشیم. این‌که در سال آینده چه اتفاقی خواهد افتاد را دیگر نمی‌توانیم بااطمینان پیش‌بینی کنیم. طوری‌که گفته می‌شود، تغییر یک پدیده‌ی دوام‌دار و همیشه‌گی است. دنیای امروز با دنیای چند دهه قبل بسیار متفاوت است.
نتیجه؟ وضعیت سازمان‌ها امروزه پیچیده‌تر شده است. جدا از حل مسئله‌ی پیچیدگی، ما با افزایش بروکراسی اداری وضعیت را بدتر کرده‌ایم. اکثریت شرکت‌ها در این دام افتاده‌اند تلاش می‌کنند آینده را پیش‌بینی کرده و مسائلی همچون کنترول و نظارت را به زور وارد این جریان کنند. آن‌ها به این باور اند که دستور دادن و کنترول، هنوز مسیرهای قابل قبولی برای پیمودن‌اند.
هشدار جدی: چنین نیست!
پیش‌بینی یک عمل نومیدکننده‌ای است.
به باور کارلوس گرشنسون، مهندس کمپیوتر: “ساینس و مهندسی فرض را بر این گذاشته‌اند که جهان قابل پیش‌بینی است و ما تنها باید قوانین طبیعی را دریابیم تا بتوانیم آن‌ها را پیش‌بینی کنیم. اما مطالعه‌ی سیستم‌های پیچیده نشان می‌دهند که این فرضیه نادرست است.”
گرشنسون سیستم‌های پیچیده‌ای را در زمینه‌ی پویاییِ شهری مطالعه می‌کند. به راه‌بندان، سیستم‌های مترو و … فکر کنید. وجود تعاملات زیاد موجب پیچیده‌شدن این سیستم‌ها می‌شود. به‌طور نمونه، به تعاملات بی‌شمار بین عابران پیاده، ماشین‌ها/موتَرها، اتوبوس‌ها، قطارها و دوچرخه‌ها بی‌اندیشید.
“شاید مشکل این باشد که برای بیش‌تر مهندسین، روش‌های سنتیِ مبتنی بر پیش‌بینیِ آن‌چه که قرار است کنترل شود، آموزش داده می‌شود و آن‌ها در تلاش بهبود بخشیدنِ این روش‌ها استند. ولی برای سیستم‌های پیچیده، پیش‌بینی تقریبا یک امر ناامیدکننده‌ای است. درست در زمانی که به مرحله‌ی بهینگی می‌رسید، مشکل تغییر می‌کند و راه‌حل پیش‌بینی‌شده دیگر پاسخ‌گو نیست.”
سازگاری بهینه‌سازی را مضمحل می‌سازد
بجای هدر دادن تلاش برای بهینه‌سازیِ سیستم‌هایی که نمی‌توانند بهینه شوند، دانشمندان عرصه‌ی علوم پیچیده، به سازگاری اشاره می‌کنند. به یک نمونه‌ای از پژوهش‌های گرشرسون نگاهی می‌اندازیم:
“سیستم‌های چراغ‌های رهنما/ترافیکی به‌طور معمول زمان‌بندی شده‌اند و طوری برنامه‌ریزی می‌شوند که کارآمد باشند، ولی تعداد دقیق ماشین‌ها/موترهای متوقف شده در پشت هر چراغ رهنما به‌طور مداوم در حال تغییر است. اگر بر اساس اندازه‌گیری میزان ترافیک تنظیم کنید که حدود 13 ماشین/موتر در هر دقیقه است، شاید در دقیقه‌ی دیگر این تعداد به 20 افزایش کند، در دقیقه دیگر صفر شود و به همین ترتیب در یک دقیقه هم به 6 ماشین کاهش کند.”
“ایجاد هم‌آهنگی در بین همه‌ی این چراغ‌های رهنما/ترافیکی برنامه‌ریزی شده برای حرکت وسایل نقلیه، دشوار است. به هر اندازه‌ای که تقاطع‌های بیش‌تری برای ایجاد هم‌آهنگی وجود داشته باشند به همان میزان نیاز به محاسبات بیش‌تری داریم، و این محاسبات با افزودن و یا کاستن ماشین‌ها/موترها تغییر می‌کند. در این حالت پیش‌بینی به یک امر غیرممکن تبدیل می‌شود. از آن‌جایکه بهینه‌سازی نیاز به محاسبات بی‌شمار و دشواری دارد، نیاز است از سازگاری استفاده کنیم.”
“چراغ‌های رهنمایی/ترافیکیِ خودسازماندهی‌شده دارای سنسورهایی استند که به آن‌ها این امکان را می‌دهد تا با تغییر زمان سیگنال‌ها به ترافیک ایجاد‌شده پاسخ‌گو باشند. آن‌ها در تلاش پیش‌بینی نیستند، بلکه همیشه خودشان را با جریان ترافیک سازگار می‌کنند؛ تنها دلیلِ انتظار ماشین‌ها/موترها در پشت چراغ‌های ترافیکی، عبور ماشین‌های دیگر است.”
“چراغ‌های رهنما به وسایل نقلیه می‌گویند که چه کاری انجام دهند. اما به دلیل موجودیت سنسورها، وسایل نقلیه نیز به چراغ‌های رهنما می‌گویند که چه کاری را انجام دهند.”
هوش گروهی/ازدحامی
مثال چراغ‌های رهنما، قدرت سازگاری در سیستم‌های پیچیده را بیان می‌کنند. در سازمان‌های پیش‌گام، که در طول سال‌ها پژوهش انجام داده‌ایم، با روی‌کردهای مشابهی مواجه شده‌ایم. آن‌ها نسخه‌های خاصی از سیستم‌های پیچیده را برای خود ایجاد کرده‌اند؛ از شرکت‌های تولیدی مانندIrizar ، Haier و Morning Star گرفته تا شرکت‌های خدماتی مانند Centigo ، Nearsoft ، Buurtzorg و Vagas.
این سازمان‌ها یک پدیده‌ی طبیعی به‌نام «هوش گروهی/ازدحامی» که در گروه مورچه‌ها دیده می‌شود را دوباره ایجاد می‌کنند:
حشرات اجتماعی بدون هیچ نظارتی کار می‌کنند. کار گروهی آن‌ها در واقع تا حدود زیادی خودسازمان‌یافته است و هم‌آهنگی موجود در بین شان ناشی از تعاملات گوناگون بین اعضای گروه است. این تعاملات شاید ابتدائی باشند (به‌طور نمونه، یک مورچه پیرو مورچه دیگری‌ست)، ولی در کنارهم می‌توانند راه‌حل‌های مناسب و کارآمدی را برای مشکلات بزرگ (مثل پیدا کردن مسیری کوتاه برای رسیدن به یک منبع غذایی در میان مسیرهای بی‌شمار و طولانی) پیدا کنند. رفتار جمعیِ ناشی از گروهی از حشرات اجتماعی را «هوش گروهی/ازدحامی» نامیدند.
مثال‌های دیگر از هوش گروهی شامل گردآمدن پرندگان، شکار شاهین‌ها، رشد باکتری‌ها، شنا کردن ماهی‌ها در مسیر مشابه و به‌طور هم‌آهنگ و گسترش میکروب‌ها می‌باشد. برخی از ویژگی‌های مشترک این گروه‌ها با گروه‌های سازمانی عبارتند از:
انعطاف‌پذیری: سازمان می‌تواند با یک محیط در حال تغییر سازگار شود؛
مقاومت: گروه‌ها حتی در صورت عدم مؤفقیت یک یا چند فرد، باز هم می‌توانند وظایف خود را انجام دهند.
خودسازماندهی: فعالیت گروه‌ها نه به‌صورت مرکزی کنترول می‌شود و نه هم تحت نظارت محلی قرار دارد.
سازمان‌های پیش‌گام طوری خود را عیار می‌سازند که امکان بوجود آمدن این ویژگی‌ها را فراهم کنند. به واحدهای کاملا مستقل تقسیم می‌شوند، تعادل بین هم‌کاری و رقابت را پیدا می‌کنند، کنترل مرکزی را کنار می‌گذارند، بازخوردها را سازمان‌دهی می‌کنند تا در بین واحدهای مختلف جریان پیدا کند و … .
“نکته‌ای که می‌خواهم حالا بیان کنم، این است که نحوه‌ی دید ما به مدیریت به اندازه‌ی استفاده از چراغ‌های رهنمایِ کنترول‌شده، کهنه شده است. آن چراغ‌ها زمان و مکان خود را داشتند، درست طوری‌که برای مدیریت سنتیِ «دستور و کنترول» نیز زمان و مکان خاصی وجود داشت. اما زمان آن خیلی وقت است که منقضی شده است.”
بازآفرینیِ کار
دیرزمانی‌ست که دانشمندان عرصه‌ی سازمان‌ها، جهان را قابل پیش‌بینی تصور می‌کنند. به اساس دیدگاه آن‌ها، ما فقط نیاز داریم تا قوانین طبیعی را دریابیم و آن‌ها را پیش‌بینی کنیم. اما واضح است که جهان دیگر چنین نیست.
حداقل مسئله‌ای را که سال 2020 به ما یاد داده است، تلاش برای پیش‌بینی‌های ناقص و بی‌مفهوم است. تمام برنامه‌هایی را که شرکت‌ها با دقتِ تمام طرح‌ریزی کرده بودند، به‌سرعت و با گسترش ویروس کرونا از بین رفتند. البته، تنها این روی‌داد غیرقابل پیش‌بینی‌شده دلیل شکست مدیریت سنتی نیست، قبل از همه‌گیریِ کرونا نیز این روش منکسر شده بود.
به سال 2020 فکر کنید و یک نگاه مخفیانه‌‌ای به آینده داشته باشید. البته امیدوارم این نگاه از نظر سلامت نباشد، بلکه نگاهی به یک دنیای پیچیده‌تر، به‌هم پیوسته‌تر و غیرقابل پیش‌بینی باشد.
برای این‌که پیشرفت کنیم، باید به سازمان‌ها دوباره فکر کرده و کارها را بازآفرینی کنیم. باید از بهینه‌سازی به‌سوی سازگاری حرکت کنیم. باید از روش ناقص بالا به پایین بگذریم و به هوش گروهی مراجعه کنیم.