نویسنده: Andrew Chakhoyan
برگردان: نذیراحمد سدید
«ریکاردو سملر» تعریف‌گر اصطلاحات «دموکراسیِ صنعتی» و «مهندسیِ مجدد شرکت» می‌گوید: “کلید مدیریت خلاص شدن از شر مدیران است.” ذکر این نکته مهم است که آقای سملر یک فرد آکادمیک و یا متخصص نظریه‌های مدیریتی نیست، وی مدیرعامل یک شرکت صنعتی مؤفق است. بعید است دیدگاه‌های او بیان‌گر تفکری قبول‌شده در مورد طراحی سازمانی باشد. اما شاید زمان آن رسیده است که اصطلاح “مدیر” را دوباره تعریف کنیم، و این پرسش را مطرح کنیم که آیا ایده‌ی “مدیریت” همان‌طور که از دوران انقلاب صنعتی به ارث رسیده، مفید بودن آن افزایش یافته است؟
بانک جهانی، میزان نیروی کار جهانی را در حدود 3.5 ملیارد نفر (2017) تخمین زده است. هرگز انتظار ندارم که این افراد در کوتاه‌مدت و یا حتی میان‌مدت بتوانند به یک ساختار سازمانیِ «بدون مدیریت» وارد شوند. زیرا هنوز هم کارهای زیادی، به بهترین وجه آن، در یک ساختار سازمانی سنتی (سلسله‌مراتبی) انجام می‌شود.
در دنیای VUCA (در حال تغییر، غیرمطمئن، پیچیده و مبهم)، این تک‌شاخ‌ها (افرادی که اجازه دارند بیش‌تر از صلاحیت خود در سازمان‌ها عمل کنند) استند که نخستین پذیرندگان یک مدل، پس از مدل سلسله‌مراتب خواهند بود. فضای رقابتیِ امروز با یک کلمه تعریف می‌شود: آشفتگی. ایده‌های پیش‌رفت تدریجی، بهبود مستمر و بهینه‌سازیِ فرایند، دیگر مؤثریت چندانی ندارند؛ از جمله اقدامات ضروری به‌شمار می‌آیند، اما کافی نیستند. اکنون ایجاد مؤفقیت پایدار بدون فعالیت‌داخلی – ایجاد ایده‌های جدید از درون یک سازمان – غیرممکن است.
در قسمت معظلات سازمانی، نت‌فلکس را به‌عنوان یکی از سازمان‌های اوج‌طلب مثال می‌زنیم. «پتی مک‌کُرد» مسئول بخش منابع سازمانی این شرکت مشکلی را شناسایی کرد: با رشد کسب‌وکار، پیچیدگیِ آن‌ها نیز افزایش می‌یابد، اما این مسئله نهایتن منجر به کاهش چگالیِ استعدادها می‌شود (نسبت افرادِ با عمل‌کرد بالا در سازمان).
سلاید 129 صفحه‌ای که پتی مک‌کُرد با مدیرعامل نت‌فلکس، رید هستینگز، نشر کرد و در آن فرهنگ سازمانی این شرکت معرفی شده بود، مورد استقبال گسترده‌ای قرار گرفت؛ طوری‌که این سلاید امروز در وب‌سایت «سلاید شیر» ملیون‌ها بازدیدکننده دارد. «شریل کارا سندبرگ» مدیر ارشد عملیاتی فیس‌بوک از این سند به‌عنوان مهترین سندی که از سلیکون (منطقه‌ای در آمریکا) بیرون آمد، نام برد. همان‌طور که گفته می‌شود، پتی مک‌کُرد با شناساییِ مشکلات سازمان، افتخاراتی را کسب نکرده است، اما آن‌چه همه را مجذوب خود کرده است، راه‌حل‌های نامتعارفی است که وی ارائه می‌داد: “در طول سال‌ها یادگرفتیم که اگر از افراد سازمان بخواهیم به‌جای قوانین و سیاست‌های رسمی یک شرکت، به منطق و عقل تکیه کنند، بیش‌تر اوقات نتایج بهتری با هزینه‌‌های کم‌تر، بدست می‌آوریم.”
پتی مک‌کُرد می‌گفت: محدودیت پروسه‌ها را بردارید، افرادی که عمل‌کرد بالایی دارند را وارد پروسه‌ها کنید و به آن‌ها اجازه دهید که خود را در یک محیطی با حداکثر انعطاف‌پذیری مدیریت کنند.
ما مدیریت را به‌عنوان فرایند برخورد یا کنترول ابزار و افراد تعریف می‌کنیم. این روی‌کرد برای مدیران باید به یک هشدار تبدیل شده باشد. کنترول امور دیگر قابل قبول به‌نظر نمی‌رسد و کنترول افراد که اصلا برای سازمان‌ها مطلوب نیست. «استیو جابز» مؤسس اپل، می‌گوید: “استخدام افراد باهوش و سپس گفتن این‌که چه کاری را باید انجام دهند، منطقی نیست. ما این افراد را استخدام می‌کنیم تا آن‌ها بتوانند به ما بگویند که چه کاری انجام دهیم.”
مؤسس اپل، بدون شک یکی از بزرگ‌ترین آرمان‌گرایانِ عصر ما محسوب می‌شود (فردی که با ایده‌های تازه می‌تواند آینده را پیش‌بینی کند)، اما اگر او در قرن هفدهم به‌دنیا می‌آمد – یا حتی 50 سال زودتر از زمانی که حالا به‌دنیا آمده است – من شک می‌داشتم که چنین لقبی را هم‌عصران او می‌توانستند به او بدهند. دورانِ پس از مدیریت، تازه شروع طلوع است و این سرعت تُند پیش‌رفت تکنالوژی است که مسئول از بین‌بردن پارادایم‌های قدیمی است.
داشتن افراد باهوش در زمان قبل از انقلاب صنعتی، همیشه دلیل رشد کسب‌وکار برای صاحبان شرکت‌ها نبود. پرداختن به این مسئله در بهترین حالت ممکن باعث تمسخر می‌شد. در آن زمان هیچ مدرکی که نشان دهد «رشد تولیدات» و «رشد جمعیت» یکی نیستند، وجود نداشت.
در حالی‌که تقسیم‌کار مشخصۀ دوره‌ی صنعتی بود، اما امروزه تخصیص‌کارها به افراد یقه‌سفید (مانند مدیران) به یک کار دشوار و غیرقابل قبولی تبدیل شده است. صرف نظر از این‌که ما امروز را چگونه تعریف می‌کنیم – عصر دیجیتال، عصرف انقلاب صنعتیِ چهارم و یا عصر ماشین دوم – آن‌چه در آن خلاصه می‌شود این است که همه کارهایی که نیاز به کنترول و نظارت دارند، به رُبات‌ها و الگوریتم‌ها سپرده می‌شوند. و از سویی هم خلاقیت و تجربه خود را دیگر مدیون مدیریت نمی‌داند.
دومین تغییر اساسی که اکنون شاهد آن هستیم، این است که استراتیژیِ تهیه‌ی یک برنامه و سپس اجرای آن دیگر کارآمد نیست. آن‌چه که در گذشته به‌عنوان مدل «حرکت تدریجی به جلو» شناخته می‌شد، اکنون به‌عنوان مدل «سازگاری با محیطِ در حال تغییر» شناخته می‌شود. استراتیژی‌ای که ما آن را می‌شناسیم، دیگر مُرده است. مبارزه با تغییر چالش شماره یکم است، ولی می‌تواند فرصت شماره یکم نیز باشد. اگر با تغییر سازگار شدید، می‌توانید به نوآوری و خلاقیت دست پیدا کنید و در بازار کسب‌وکار حرفی برای گفتن داشته باشید.
نکته‌ی اساسی این است که حالت مدیریت سلسله‌مراتبی دیگر برای چالش‌های اقتصاد مدرن مناسب نیست. به گفته‌ی «تانمای وُرا»، ستون‌های سیستم سلسله‌مراتبی یکی پی دیگری در حال فروپاشی اند.
به نظر تانمای، سازمان‌ها از سودجویی به ایجاد اهداف بزرگ‌تر، از نظام سلسله‌مراتبی به شبکه‌ها، از کنترول به توان‌مندسازی و از نهان‌سازی به سوی شفافیت حرکت می‌کنند.
وضعیت موجود اغلبا توسط واژه‌های کسب‌وکار مصئون نگه‌داشته می‌شود: هدایت‌کننده‌ها هدایت می‌دهند، رئیس‌ها ریاست می‌کنند و مدیران مدیریت می‌کنند. اما این فعالیت‌ها دیگر ارزش کم‌تری نسبت به گذشته دارند. این‌ها نوآوری را محدود و خلاقیت را خفه می‌کنند.
آگاهی از وضعیت، دید محیطی، تفکر در طراحی سازمان و روی‌کرد چند رشته‌ای؛ اصطلاحاتی استند که در سخن‌رانی‌های اداریِ امروزی کاربرد دارند. در دنیای کسب‌وکار نوین؛ عضو دیروزِ تیم، امروز هدایت‌کننده‌ی تیم شده است. این روی‌کرد می‌تواند انعطاف‌پذیری و مهارت که آرزوی یک سازمان محسوب می‌شود، را افزایش دهد.
متصدیِ مفهومی یا Context Curator؛ اصطلاحی‌ست که من می‌خواهم به فرهنگ واژه‌های کسب‌وکار معرفی کنم. هدایت یک پروژه به‌معنای تخصیص وظایف و نظارت بر عمل‌کرد نیست، بلکه به‌معنای توان‌مندسازی، بازگذاشتن محیط کسب‌وکار و ایجاد پیوندی ارگانیک و اساسی یک تیم با سایر مشاغل است. با پیروی از مثال نت‌فلکس، تلاش برای چگالیِ بیش‌تر استعدادها تنها نیمی از مبارزه است. در چنین روی‌کردی، افراد یک سازمان می‌توانند بهتر عمل کنند و مطلوبیت بیش‌تری برای سازمان داشته باشند. این واژه بجای این‌که تعریف کنترول افراد را در پشت خود حمل کند، به استفاده‌ی بهینه از پتانسیل کامل آن‌ها تمرکز دارد.